Résilience: un facteur de succès

Le virus a engendré une percée. Immunologues ou ingénieurs, psychologues ou écologistes, CEO ou CIO: la résilience est sur toutes les lèvres. La signification du terme varie en fonction du domaine d’expertise, mais reste toujours proche de son origine latine – resilire, soit «rebondir, se redresser». En termes simplifiés, la résilience est synonyme de résistance. Les créatures vivantes, les organisations ou les systèmes résilients ne se laissent pas abattre par le stress ou d’autres «virus». Dans le meilleur des cas, ils ressortent renforcés des crises: la résilience fortifie leur système immunitaire.

Être résilient ne signifie pas, pour autant, résister aux situations de stress jusqu’à épuisement. Au contraire: la plus grande force des entreprises résilientes réside dans leur capacité d’adaptation dynamique et leur aptitude à tirer les bonnes leçons des crises. Au même titre que le système immunitaire humain a besoin de virus, de bactéries et d’autres dangers pour constituer et faire perdurer son effet immunisant, les entreprises ont besoin de crises pour devenir résilientes. En revanche, elles n’y parviennent que si elles possèdent déjà des réactions innées et éprouvées face aux situations critiques.

Chez les êtres vivants, cette tâche revient à l’ADN – tandis que pour les entreprises, il s’agit de la culture d’entreprise. Dans les deux cas: meilleures sont les capacités d’adaptation, plus grandes sont les chances de survie. Les entreprises résilientes se distinguent par une culture qui leur permet de relever les défis plus rapidement. À titre d’exemple: après une attaque par force brute, ne pas installer encore plus de pare-feux statiques, mais neutraliser les cyberpirates en utilisant des filets flexibles et redondants. Ou: en réaction à des problèmes d’approvisionnement, ne pas simplement amasser des puces, mais implémenter des chaînes d’approvisionnement alternatives et/ou adapter le design à d’autres composants.

En résumé: la résilience s’acquiert en intégrant proactivement les conditions requises dans la culture d’entreprise. En effet, la résilience est une aptitude établie et ne peut pas être générée sur demande. Ainsi, votre société doit déjà être résiliente pour pouvoir tirer profit des crises. Les entreprises résilientes disposent de propriétés qui sont nettement moins prononcées dans les sociétés «normales». Avant toutes choses, elles ont un sens aigu de leur environnement: elles sont davantage à l’affût et leurs antennes enregistrent les développements bien avant qu’ils ne deviennent alarmants. Cette aptitude présuppose également une flexibilité extraordinaire – les entreprises réagissant plus tôt et plus rapidement aux nouvelles situations.

Un autre point commun réside dans une forte propension au changement, voire un véritable engouement pour le renouveau. Les entreprises résilientes se démarquent par une ouverture fondamentale aux solutions ingénieuses – peu importe que l’impulsion soit le fait du président du CA ou d’un apprenti. Autre caractéristique des entreprises résilientes: l’attitude positive qu’elles adoptent en s’adaptant aux nouvelles évolutions.

Dans les entreprises résilientes, vous constaterez que ces traits de caractère ne relèvent pas du hasard, mais qu’ils sont fermement ancrés dans la culture d’entreprise. Autre fait que vous ne manquerez pas de dénoter – au plus tard quand vous parlerez aux collaborateurs de ces entreprises: à tous les niveaux et dans toutes les fonctions, vous trouverez un nombre supérieur à la moyenne de personnalités à l’esprit d’entreprise aiguisé, orientées solutions et clients. Leurs points communs: la vivacité d’esprit, le sens des analyses claires ainsi que la réflexion et l’action indépendantes. Elles aiment leur activité, sont fières de leur employeur et saisissent les opportunités qui leur sont offertes.

Les entreprises résilientes qui se réinventent en permanence et les personnalités résilientes bénéficiant d’une forte volonté d’action s’attirent mutuellement. Mais nous ne sommes pas tous avides de changement et de défis incessants. Ici aussi, les entreprises profitent de leur culture exigeante sous la forme d’une image clairement véhiculée. De quoi rendre la société hautement attrayante aux yeux d’un groupe spécifique de personnes. Quant aux autres, il y a peu de chances qu’elles postulent pour un poste dans une entreprise résiliente ou qu’elles y soient embauchées.

Cela peut paraître banal de prime abord: les défis sont là pour être relevés. En ancrant ce prétendu lieu commun dans votre culture d’entreprise, vous stimulez la volonté du personnel à apprendre et à réapprendre. Au sein de votre société, «business as usual» doit également impliquer un regard sous un angle différent. Ainsi il s’agit également de détecter et d’éradiquer au quotidien les écarts par rapport à vos propres exigences!

Si vous vous penchez sur les vingt dernières années, vous pouvez soit reconnaître une accumulation absolument inhabituelle de crises, de catastrophes et de technologies disruptives, soit en conclure que le courant normal ne l’a jamais vraiment été en réalité.

Si vous constatez que votre entreprise marche comme sur des roulettes, comme elle l’a d’ailleurs toujours fait, il est résolument temps de tirer la sonnette d’alarme. Je connais, par exemple, une entreprise qui ne se fiait pas à ses chiffres de vente parce qu’elle les jugeait trop positifs. Quand le calme s’installe à nouveau et que vos collaborateurs jouissent des fruits de leur labeur, les conditions sont réunies pour reformuler les ambitions afin d’éviter de rater le coche. Parfait.

L’optimisation est toujours tributaire d’un stimulus, qu’il soit à petite ou à grande échelle. Au niveau du modèle commercial ou du dialogue avec les clients. En termes de finances, de production, d’informatique, d’achats ou de ventes. Dans l’organisation, la direction ou la recherche de talents. S’il s’agit également d’un enseignement banal en soi – il peut toutefois avoir des répercussions considérables sur la résilience, à condition d’avoir ancré cette apparente banalité dans votre culture d’entreprise. Cette prise de conscience est avant tout incommode. En effet, elle agit efficacement contre l’autosatisfaction et la saturation, la stagnation ou le laisser-aller. À votre plus grande joie (et à votre grand étonnement), vous constaterez ainsi que vos collaborateurs ont trouvé du plaisir à détecter et à supprimer les points faibles au sein de la société. Tout est donc question de priorité.

Ce n’est que maintenant que vous pouvez véritablement partir du principe que votre entreprise ne se contentera pas de surmonter la prochaine crise d’une manière ou d’une autre, mais qu’elle en ressortira renforcée et fière de ses acquis.

La résistance de votre entreprise est donc tributaire de la manière dont les collaborateurs – indépendamment de leur position hiérarchique – s’y sentent intégrés en tant qu’individus. Il s’agit de faire en sorte qu’ils puissent s’engager en faveur de leur société et de leurs clients, aussi bien à titre individuel que collectif. Ce n’est que dans un tel climat qu’ils pourront (et voudront) faire preuve d’ambition, s’engager avec motivation, donner le meilleur d’eux-mêmes, apporter leur savoir-faire et partager leurs idées.

La culture d’entreprise est la source de résilience de votre société.

Une culture efficace incite vos employés à communiquer plus spontanément leurs convictions. À ce titre, ils doivent exclusivement s’orienter sur les besoins de leurs clients et non pas sur ceux de leurs supérieurs. C’est sur la base de cette confiance que vos collaborateurs développent un «avantage à domicile»: ils percevront les changements et les situations de stress comme un défi, une sollicitation de leur aptitude créative – et non pas comme une menace. En période de crise, ce fondement de confiance permet de cultiver la loyauté envers l’entreprise; elle empêche le «chacun pour soi» et favorise une communication ouverte et rapide. Et comme personne ne peut savoir de quoi demain sera fait, cette confiance suscite également chez l’individu la certitude rassurante de pouvoir prendre en main son propre avenir.

En combinant cette ouverture d’esprit avec le potentiel de la numérisation, on obtient des options plurielles en matière d’écosystèmes innovants et de coopérations avec des entreprises partenaires. La collaboration avec des partenaires locaux, régionaux et internationaux constitue un véritable terreau d’idées inédites et de solutions innovantes. Elle renforce la résilience des entreprises impliquées et les conforte dans leur conviction de pouvoir réagir aux défis et aux crises de manière encore plus flexible.

Premièrement, elle favorise une compréhension collective permettant de développer et de formuler conjointement les contenus de la culture d’entreprise, tout en définissant des valeurs, une terminologie et des interprétations. Deuxièmement, on ne peut demander à son interlocuteur de tenir sa parole que si on se l’est donnée mutuellement et, de préférence, par écrit. Les cadres et les collaborateurs doivent participer ensemble à la définition et à la formulation du «code», car seul un droit de regard équitable assure une véritable identification. L’ère du code de conduite édicté par le sommet de la hiérarchie appartient définitivement au passé.

En améliorant la culture d’entreprise, vous obtenez plus d’effet sans effort supplémentaire.

Les facteurs menant au développement supplémentaire de la culture d’entreprise peuvent être une crise, des ambitions, un test de stress – ou la simple question de savoir comment réorganiser le travail au sein de l’équipe, compte tenu des nouvelles possibilités et du télétravail. La discussion commune sur ces impulsions renforce, à elle seule, la résilience. L’aspect décisif réside dans le sérieux des propriétaires, des membres du CA et de la direction. Les feuilles de vigne et les vaines paroles sont rapidement démasquées au sein de la société. L’intérêt commun d’un engagement en faveur des valeurs collectives et du développement durable peuvent ainsi disparaître dans le brouillard de l’éphémère.

Les valeurs clés constituent la pierre angulaire de la culture d’entreprise. Elles restent en place durablement. En revanche, il s’agit de vérifier régulièrement si la formulation et l’interprétation de ces valeurs correspondent encore à la réalité actuelle. Comment abordez-vous la sphère privée, les secrets industriels et les vidéoconférences en télétravail? Comment votre entreprise perçoit-elle la diversité? Comment aménagerez-vous le lieu de travail ou plutôt l’espace de travail en 2030?

Tous ces thèmes concernent la société dans son ensemble. Et grâce à l’interaction continue au sein de l’entreprise, les groupes se transforment en communautés aptes à dépasser les limites intrinsèques de la société, voire à aboutir à de nouveaux modèles commerciaux – ne serait-ce qu’à des fins de formation et de perfectionnement. Leur implication personnelle offre aux collaborateurs des perspectives et de l’optimisme, tout en renforçant leur confiance dans l’entreprise – ce qui booste également la résilience.

Tirez parti de l’interaction étroite entre la culture d’entreprise et la résilience en définissant la culture d’entreprise comme une priorité lors du développement et en abordant des thèmes auxquels vous devriez réagir de toute manière le jour où ils deviendraient soudainement pertinents. Ce faisant, vous favorisez automatiquement la résilience – implémentée de façon entrepreneuriale et proactive, en vous concentrant sur l’essentiel et en limitant vos efforts.

Que recherchez-vous? Quelle est l’essence de votre société et, par conséquent, de votre culture d’entreprise? Quels en sont le sens et l’objectif, la vision et les valeurs intrinsèques? S’il vous faut plus d’une page pour énumérer l’essentiel, alors vous accordez trop d’importance à trop de choses. Écourtez, pesez le pour et le contre de chaque lettre, éradiquez les formules creuses et distillez le tout jusqu’à l’obtention d’une transparence cristalline. Et faites-le collectivement – jamais seul.

Ensuite, placez-vous face à un miroir et lisez le résultat à voix haute. Et assurez-vous que vous parlez bel et bien de votre entreprise, et non pas d’un idéal, et que vous y croyez personnellement. Grâce à vous et à l’élaboration conjointe, ces contenus deviendront alors le dénominateur commun indivisible de votre société. Ce faisant, vous avez créé la base permettant à votre entreprise de puiser également sa résilience dans sa culture d’entreprise: la résilience de vos collaborateurs renforce alors la résistance de l’entreprise et inversement.

Si vos paroles ne sont pas vraiment vécues dans votre entreprise, nul besoin de vous doter d’un programme de promotion de la résilience. Il vous suffit de jeter un coup d’œil conjoint et précis à votre culture de direction et de décision. Cela ne vous demandera pas beaucoup de temps et l’effort n’est aucunement proportionnel à l’effet – au sens positif: un départ sur les chapeaux de roues avec l’ambition inlassable d’une culture telle que vous l’imaginez. Ce n’est qu’alors que vous suivrez la voie des meilleurs: à savoir, travailler simultanément sur la rentabilité, les capacités stratégiques et votre culture. Rien ne vous rendra plus résilient.