Croissance ou rentabilité?

Un cas évident demandant une stratégie de croissance se présente lorsque l’entrepreneuse ou l’entrepreneur saisit une opportunité commerciale. Il peut s’agir de nouvelles technologies ou de tendances, mais également de brevets arrivant à échéance.

• Un exemple d’expiration de brevet: bestsmile a utilisé un brevet arrivant à échéance comme «fenêtre d’opportunité» et, en privilégiant fortement la croissance, s’est développée en leader du marché dans le domaine de la correction dentaire au moyen d’aligneurs.
• Exemple de saisie d’une opportunité commerciale: Nikin a reconnu précocement la tendance à la durabilité et l’a mise à profit comme opportunité de croissance. L’entreprise produit des vêtements et plante un arbre pour chaque t-shirt, casquette ou pull-over vendu.

La règle d’or: les modèles commerciaux échelonnables devraient toujours gagner préalablement des parts de marché, c’est-à-dire poursuivre une stratégie de croissance, avant de se concentrer sur la rentabilité. Ces modèles commerciaux se distinguent par le fait que leur courbe de seuil de rentabilité demeure longtemps en dessous de zéro, malgré la forte augmentation parallèle des ventes. Bon nombre de modèles commerciaux à structure financière légère doivent «dominer» le marché pour être compétitifs.

Les entreprises dotées d’un modèle commercial dit «asset light» possèdent peu d’actifs elles-mêmes. Cela relève soit de la nature même de la branche, comme la plateforme numérique Facebook ou la banque numérique Revolut, soit du fait que l’entreprise externalise consciemment et stratégiquement à des tiers les tâches exigeant d’importants investissements dans des usines. Grâce aux faibles coûts d’investissement, cette démarche est comptabilisée comme «asset light» dans le bilan. L’agilité accrue qui en découle ouvre à l’entreprise de bien meilleures possibilités d’expansion, notamment à l’étranger. Cet atout doit être mis à profit en optant pour une stratégie de croissance pertinente.

Dans le cadre du UBS Growth Talk, Michael Born, cofondateur et CEO de PXL Vision, a également plaidé en faveur de la stratégie de croissance: «Souvent, on aspire à la rentabilité trop tôt. Tant que l’on se développe et que l’on investit l’argent judicieusement, il n’est pas encore indiqué de viser la rentabilité. Dans les secteurs d’activité où la mentalité du ‹gagnant rafle tout› prédomine, en particulier, il s’agit d’abord d’atteindre une taille conséquente.»

La combinaison de stratégies dépend de votre modèle commercial et du marché sur lequel vous opérez. Dans un premier temps, posez-vous les questions suivantes:

• Quelle est la dynamique du marché en question?
• Quel est le degré de saturation du marché?
• À quelle vitesse mon marché se développe-t-il?

Utilisez les réponses à ces questions en tant que base pour évaluer d’autres aspects:

• Quelle stratégie le management et l’équipe peuvent-ils à la fois imposer et mettre en œuvre?
• Quelle orientation répond à la structure et à la culture de votre société?
• Quelle est la vision des fondateurs? La croissance y est-elle prioritaire?
• Quels sont les valeurs et les objectifs que poursuivent les propriétaires?
• Quelles sont les options de levée de capitaux dont vous disposez pour réaliser des plans de croissance?
• Quel est votre degré de liberté et de flexibilité entrepreneuriales? Pouvez-vous passer à court terme de la croissance à la suspension des investissements, ou inversement?
• Quelle est la propension au risque des propriétaires?

Ces questions montrent clairement que la combinaison adéquate peut varier d’une entreprise à l’autre, voire évoluer au fil du temps.

Dans le cas de la start-up d’opticiens VIU Eyewear, l’accent a d’emblée été placé sur la croissance, avant d’inclure ultérieurement le facteur de la rentabilité. D’autres sociétés, en revanche, n’accordent guère d’importance à la rentabilité. Le plus célèbre exemple en date: Tesla Motors.

Une fois le mix stratégique défini, celui-ci devrait être réévalué environ une fois par an, car votre entreprise se développe en permanence, tandis que les influences extérieures sont également soumises à une évolution dynamique. Les facteurs suivants peuvent modifier la pondération de façon inattendue:

• accès au capital
• développement du marché
• situation concurrentielle
• changements au niveau du personnel (interne/externe)
• adaptation de la vision de l’entrepreneur
• adaptation de la stratégie des concurrents

Vous le voyez bien: la réponse à la question de savoir si votre entreprise doit se concentrer sur la croissance ou la rentabilité n’est pas immuable. Au contraire, cette question vous accompagnera tout au long du cycle de vie de votre entreprise. Nous vous conseillons de vous adresser à nos expertes ou à nos experts pour analyser la situation de votre entreprise et trouver la combinaison la mieux adaptée. Nous nous ferons un plaisir de partager notre expérience avec vous afin de vous offrir un soutien pratique optimal.