Concludere trattative di vendita con successo

I fattori emotivi non sono da sottovalutare quando si conducono delle trattative di vendita. L’intelligenza emotiva, ad esempio, è un pregio essenziale quando ci si trova a dover mettersi nei panni dell’altro, a condurre una trattativa alla pari nonché a segnalare di essere disposti a scendere a compromessi.

Esther Haupt fa parte del team Transaction Advisory di UBS e, durante la sua carriera, ha seguito diverse storie di successo ma anche brusche interruzioni delle trattative. Qui vi spiega quali sono i cinque motivi principali che possono portare a un’interruzione delle trattative di vendita, inoltre vi mostra come contrattare con successo e affrontare situazioni difficili durante le trattative.

Il prezzo di vendita non solo rappresenta il nocciolo delle trattative ma è spesso anche motivo di brusche interruzioni delle stesse. Può succedere che venditori e acquirenti abbiano un’idea completamente diversa di come dovrebbe essere composto il prezzo di vendita.

I venditori manifestano un legame emotivo verso l’azienda. In qualità di titolari, sono stati per lungo tempo a capo della stessa
e hanno contribuito enormemente al successo aziendale. Al momento della vendita, è dunque comprensibile che si aspettino che il loro impegno si rispecchi in qualche modo nel prezzo di vendita.

Gli acquirenti, invece, dal canto loro non conoscono l’intera storia dell’impresa e, per sottoporre l’offerta, si orientano principalmente alle cifre degli ultimi cinque anni nonché al potenziale di business futuro. Di conseguenza, il prezzo offerto non sempre potrà essere all’altezza dell’impegno che il venditore ha dimostrato nei confronti dell’azienda.

La soluzione
Regola numero uno: dimostrare comprensione. Questo vale sia per gli acquirenti che per i venditori. Appunto perché i due partner negoziali hanno, per natura, prospettive profondamente divergenti per l’azienda, vale la pena soffermarsi sulle cause della presunta aspettativa di prezzo troppo alta o troppo bassa della controparte. Ricorrere a consulenti esterni, che fungano da mediatori, aiuta a instaurare una comprensione reciproca nonché a portare le trattative di vendita a un livello superiore in cui sia possibile intrattenere un dialogo costruttivo.

Un consiglio extra: in qualità di venditori, date la possibilità all’acquirente di corrispondere una parte del prezzo di vendita dell’azienda in un secondo momento. Per farlo, potete contrattare una soluzione earn-out che preveda, oltre al prezzo di vendita pattuito, un importo aggiuntivo basato sul risultato. Oppure contrattate un credito al consumo. In tal caso, in quanto venditori, rinuncerete in un primo momento a una parte del prezzo e accompagnerete il nuovo titolare ancora per un certo periodo. Infine, non appena l’acquirente avrà rilevato del tutto l’azienda, riceverete la somma restante. Entrambe le alternative vi permettono di portare sul tavolo delle trattative tutta la gamma di aspettative sul prezzo e prevengono un’interruzione delle trattative.

Generalmente, i potenziali acquirenti partono dal presupposto di poter rilevare l’intera azienda. Nonostante solitamente entrambe le parti si siedano al tavolo delle trattative di vendita con questa premessa, talvolta può capire che il venditore decida di cambiare rotta. Ad esempio, perché improvvisamente non è più disposto a cedere l’intera azienda. O, addirittura, perché decide di mettere in vendita l’azienda soltanto per metà, al fine di preservare la propria partecipazione di maggioranza e quindi il proprio potere decisionale. Questi cambiamenti di direzione inaspettati possono minare la fiducia dei potenziali acquirenti e indispettirli.

La soluzione
Con i due seguenti consigli getterete basi solide per intessere un rapporto di fiducia con l’acquirente:
1. Preparatevi emotivamente alla vendita, recidendo il cordone ombelicale che vi lega alla vostra azienda e comunicando alla controparte la vostra disponibilità a vendere. Solo come orientamento, ad esempio, potreste buttarvi a capofitto in un nuovo hobby o dedicarvi con passione a un’attività di volontariato.
2. Affrontate le trattative con intenzioni chiare: se intendete effettivamente mantenere le redini di una parte dell’azienda, iniziate i colloqui partendo da questo punto. Oltre a una quota fissa, offrite all’acquirente anche la prospettiva di una vendita futura dell’intera azienda. Fate comunque attenzione a mettere in vendita almeno due terzi delle partecipazioni, al fine di restare un’opzione allettante agli occhi dell’acquirente.

Solitamente, la fase di avvio delle trattative è caratterizzata da un largo consenso tra il venditore e l’acquirente. Tuttavia, a mano a mano che vanno avanti i colloqui, le aspettative possono cambiare e, con esse, anche le esigenze relative alle condizioni contrattuali. Ciò capita soprattutto quando voi venditori trattenete di proposito determinate informazioni sull’azienda, sia per paura di comunicare dati sensibili con troppo anticipo o per mancanza di interesse a condividere tali informazioni. Nella fase iniziale delle trattative, effettivamente non è necessario fornire tutte le informazioni alle parti interessate. Tuttavia, se queste dovessero finire sul tavolo delle trattative per sbaglio, le conseguenze potrebbero essere spiacevoli. I potenziali acquirenti giudicano le lacune di informazioni come una mancanza di trasparenza e un rischio per la prosecuzione delle trattative.

La soluzione
Instaurate fin da subito un approccio improntato alla fiducia, fornendo per tempo alcune informazioni e dimostrando trasparenza. Fate sì che le informazioni che intendete condividere con i potenziali acquirenti solo in un secondo momento non vadano a ledere il rapporto di fiducia instaurato. Date sempre all’acquirente la sensazione di contrattare in modo del tutto aperto e trasparente.

Un consulente esperto sa giudicare quali potenziali acquirenti hanno suonato alla porta soltanto per accedere a determinate informazioni sull’azienda e quali, invece, sono seriamente intenzionati ad acquistare. Il consulente, inoltre, vi spiega quali informazioni condividere con i potenziali acquirenti e quando è il momento giusto per farlo.

Per il successo delle trattative sono richieste doti dirigenziali, come dimostra un esempio pratico: due medici specialisti, che intendevano acquistare uno studio medico, ricevevano di continuo dalla controparte nuove bozze del contratto di compravendita. Ogni volta, il contratto presentava valori patrimoniali diversi, che oltretutto avrebbero dovuto essere compensati. Questa situazione ha suscitato negli acquirenti interessati sempre più l’impressione di cadere in un imbroglio, soprattutto perché il prezzo di vendita aumentava ogni volta che ricevevano un nuovo contratto.

In questo caso il venditore ha tirato troppo la corda delle trattative e i due medici hanno finito per rifiutare l’offerta. La causa di così tante bozze contrattuali è stato il ricorso a diversi consulenti, i quali erano coinvolti parallelamente nel processo di vendita e a cui erano state affidate fasi diverse dell’iter di acquisto. Di conseguenza, il consulente fiscale, il consulente finanziario e il fiduciario avevano una panoramica limitata soltanto dei punti contrattuali di propria competenza. Con una prospettiva globale delle trattative nonché un’istanza aggiuntiva che accompagnasse le controparti, di certo, i potenziali acquirenti si sarebbero risparmiati fiumi di richieste ogni volta diverse.

La soluzione
Consultate uno specialista esterno che si faccia un’idea dell’intera situazione. In tal modo eviterete che ogni consulente debba, ogni volta, far valere le richieste della propria area di competenza. Uno specialista esterno (il più delle volte un M&A Advisor) offre un quadro completo della situazione, sia da un punto di vista oggettivo che tecnico. Egli, inoltre, struttura e coordina le trattative, svolgendo colloqui alla pari con i contraenti e portando le trattative a un risultato conveniente per tutte le parti.

Molti imprenditori di successo riescono a malapena a recidere il cordone ombelicale che li unisce alla loro azienda. Le ragioni di questo comportamento sono diverse: alcuni ritengono, giustamente o erroneamente, di essere insostituibili. Sono convinti che l’opera di tutta una vita non possa mai terminare e, in aggiunta, non vedono alcun successore equiparabile né all’interno della famiglia né dentro l’azienda o da nessun’altra parte. Simili ostacoli emotivi possono influenzare negativamente le trattative di vendita.

La soluzione
In qualità di imprenditori, ritagliatevi abbastanza tempo per prepararvi ai cambiamenti in arrivo e, di conseguenza, garantire il corretto svolgimento delle trattative anche con soggetti esterni interessati. Abbandonate l’idea di trovare un successore che la pensi esattamente come voi. Concentratevi, invece, su una persona per la quale nutrite profonda simpatia e fiducia.