Rimane tutto in famiglia?

Per lungo tempo si è pensato che un’impresa familiare solida costituisse una garanzia per le generazioni future. Ma sono cambiati i tempi. Prima era scontato che i figli avrebbero assunto le redini dell’azienda. Ora, nella società dalle mille possibilità del XXI secolo, non è detto. «Spesso la realizzazione personale prevale sulla tradizione di famiglia», dichiara Frank Halter dell’Istituto per le PMI dell’Università di San Gallo. L’operato del padre difficilmente rappresenta ancora un modello. Soprattutto in Svizzera, si aggiungono a questo le eccellenti prospettive professionali per i giovani ben qualificati. Ciò ha un influsso sulla struttura di un’impresa familiare.

PMI in fase di transizione

Si stima che nei prossimi cinque anni oltre 70000 PMI in Svizzera affronteranno un cambio generazionale: ciò significa un’azienda su cinque. Il rilevamento da parte di membri della famiglia, il family buyout, è solo una delle possibilità. Esiste anche il management buyout, che viene preso in considerazione quando figure dirigenziali interne all’azienda sono interessate all’acquisizione. Tale soluzione ha il vantaggio che le questioni interne non vengono condivise con esterni. I proprietari possono così contare sul fatto che l’azienda sarà ancora gestita con competenza, mantenendo il know-how. Invece con il management buy-in, cioè il rilevamento da parte di terzi, l’azienda passa a un soggetto estraneo. La liquidazione rappresenta l’ultima alternativa.

«Una decisione da ponderare bene», come sottolinea Frank Halter e precisa: «Serve far capire anche in famiglia che, indipendentemente dalla soluzione adottata, ogni opzione comporta determinate conseguenze. Perché prima che il titolare lasci la scrivania, trascorrono in media 10 – 12 anni dalla prima discussione. Ma non si sa cosa potrebbe succedere a distanza di cinque anni.» I piani potrebbero cambiare e i percorsi biografici sono imprevedibili. In questi casi è importante avere un piano B e persino C, consiglia l’esperto.

Tra fatti ed emozioni

Nelle imprese familiari le emozioni rivestono un ruolo molto più determinante che in altre aziende. Il legame con ciò che è stato realizzato in prima persona o dalla generazione precedente impedisce spesso una visione obiettiva dei fatti. Si vorrebbe preservare questo valore, senza cederlo a persone esterne, a volte a ogni costo. Prima di considerare seriamente una o più opzioni per la successione, una famiglia deve tuttavia prendere coscienza della propria identità. In questo modo, spesso si delinea già una direzione. Le famiglie titolari di imprese sono di tre tipi.

Nella prima categoria, la vita della famiglia ruota intorno all’impresa. Infatti le esigenze familiari sono subordinate agli interessi dell’azienda, fino ad annullare le ferie a causa di una riunione («business first»).

La seconda tipologia, del tutto opposta, vede la famiglia al centro («family first»). Il punto dolente è che la performance è secondaria: conta che l’azienda riesca in qualche modo a sfamare la famiglia. «Spesso si verificano situazioni anche drammatiche», afferma Frank Halter e ci spiega: «Alcuni rimangono aggrappati all’azienda fino alla fine, lasciandosi sfuggire il momento in cui invece avrebbero dovuto cederla.» Solitamente non resta molto più che una montagna di debiti e una famiglia profondamente sconvolta.

La terza categoria, cioè quella della famiglia imprenditoriale, si caratterizza per un impegno intrinseco e non è invece spinta primariamente da considerazioni economiche. Promozione della sede produttiva, creazione di posti di lavoro, assunzione delle responsabilità sono alcuni degli aspetti di una famiglia imprenditoriale. Grazie alla flessibilità settoriale, queste famiglie presentano buoni presupposti per il futuro. La generazione successiva sarà in grado, diversamente da quanto accade nelle aziende familiari di tipo tradizionale, di portare avanti le proprie idee commerciali in base alle proprie qualifiche e inclinazioni.

Famiglia imprenditoriale: un modello di successo?

Realisticamente, la famiglia imprenditoriale appare quindi la meglio preparata ad affrontare le sfide del futuro. Ma come si passa da un’impresa familiare a una famiglia imprenditoriale? Non si può rispondere in termini generali. La dimensione dell’azienda ha la stessa importanza del settore in cui opera. Sono necessarie flessibilità e apertura verso nuove soluzioni, oltre alla disponibilità da parte di tutti gli attori coinvolti a cercare soluzioni condivise. «Molti proseguono semplicemente con la gestione e l’amministrazione ordinarie. E questo è fatale. Chi però ci ha messo del proprio è anche riuscito a evolversi», sottolinea Halter.

Dove porta il viaggio delle imprese familiari, che prima o poi si dovranno tutte confrontare con la difficile questione del loro futuro? La cosa certa è che non ci sarà un completo abbandono delle imprese familiari. «La Svizzera ha già dato molte volte prova della forza imprenditoriale che risiede in questa forma societaria.» Una tale forza deriva sicuramente anche dalla capacità di adattamento, senz’altro una delle caratteristiche più preziose dell’economia elvetica. «Attualmente, il concetto di famiglia è comunque in fase di trasformazione», spiega Halter aggiungendo: «Oggi molte imprese vengono fondate tra amici, secondo una logica analoga a quella delle imprese familiari.»

Tempo per la soluzione giusta

Il cosiddetto «modello di successione di San Gallo», un concetto quadro in tema di successione d’impresa, aiuta a tenere presente tutti i fattori. «Nella ricerca della migliore soluzione possibile teniamo conto anche di altri elementi, che vanno al di là della mera transazione», ci spiega. Nel caso delle famiglie, essi sono molto spesso riconducibili alla sfera emozionale e strutturale. Si tratta quindi del processo più oneroso in termini di tempo, che può protrarsi per anni. La procedura in sé segue poi una tempistica rigorosa. Inoltre: «Una volta trovata la soluzione, il processo passa alla fase di transazione. Un compito che spetta a banche, avvocati e fiduciari.»