Was können Führungskräfte von der Weltraumforschung lernen?

Der Zusammenhang zwischen der Durchführung eines erfolgreichen Raketenstarts und der Führung eines marktführenden Unternehmens ist möglicherweise nicht sofort ersichtlich. Aber ein Großteil des Ansatzes, der es der NASA ermöglicht hat, seit mehr als 60 Jahren an der Spitze der Luft- und Raumfahrttechnik zu bleiben, lässt sich genauso gut auf Unternehmen des privaten Sektors übertragen. Die Philosophie der Organisation zeichnet sich durch die Bereitschaft aus, sowohl aus ihren Fehlern als auch aus ihren Erfolgen zu lernen, eine Kultur, die das Eingehen von Risiken fördert und belohnt, und ein Verständnis für die Bedeutung der Vielfalt des Denkens.

Dr. Thomas Zurbuchen, der derzeit die Raumfahrtinitiative an der öffentlichen Schweizer Forschungshochschule ETH Zürich leitet, war von 2016 bis 2022 Associate Administrator für das Science Mission Directorate der NASA. Wir haben mit Dr. Zurbuchen darüber gesprochen, wie Unternehmen ihre eigene Innovationskultur verankern und langfristig erfolgreich sein können.

Der Ansatz der NASA besteht darin, sich ein ehrgeiziges Ziel zu setzen und dann ein vielfältiges Team von Interessengruppen zusammenzubringen, um dieses Ziel zu erreichen. Eine der größten Stärken der NASA liegt darin, dieses Projekt von der Ideenphase über den Start bis hin zum Betrieb zu begleiten – und ich denke, es gibt eine Reihe von Lehren, die sich daraus ergeben, die auch in der Unternehmenswelt angewendet werden können.

Zunächst einmal ist es wirklich wichtig, sich große Ziele zu setzen. Bei der NASA ist dieses Ausmaß an Ambitionen der Grund, warum die Organisation existiert, aber Unternehmen, die in einem sich verändernden und herausfordernden Umfeld überleben – und sogar erfolgreich sein wollen – müssen diesem Beispiel folgen. Zweitens ist es hilfreich zu verstehen, dass die Einheit der Veränderung bzw. die Einheit des Erfolgs innerhalb eines Unternehmens nicht das Individuum, sondern das Team ist – und im Idealfall ein diverses Team. Das bedeutet, dass Sie Menschen mit unterschiedlichen Hintergründen und sogar aus verschiedenen Teilen der Welt haben, die ihre unterschiedlichen Stärken einbringen.

Das dritte Element ist die Einrichtung von Prozessen und Systemen, die alles einbeziehen können, was das Unternehmen über einen Zeitraum von Jahren gelernt hat. Wenn du das schaffst, wird die nächste Mission oder das nächste große Projekt wahrscheinlich erfolgreicher sein, weil sie auf den Lehren und Erfahrungen früherer Missionen oder Projekte aufbaut.

Die NASA ist so aufgestellt, dass sie Risiken eingeht, so dass es eine echte Abstimmung von Autorität und Verantwortlichkeit in der gesamten Organisation gibt. Nehmen Sie zum Beispiel meinen Job: Ich hatte 130 Missionen und war persönlich dafür verantwortlich, ob wir eine Mission durchführen, was genau diese Mission ist, ob wir von der Entwurfs- in die Bauphase gehen und ob wir bereit sind zu starten.

Wie ich gerade sagte, gibt es viele Leute im Team mit unterschiedlichen Sichtweisen. Aber am Ende trifft nur eine Person eine Entscheidung, und es ist diese Person, die beschuldigt wird, wenn die Entscheidung falsch ist. Das Team bringt also die Idee ein, aber dieses Konzept der echten Verantwortlichkeit ermöglicht es dem Team, Risiken einzugehen, weil es ein gewisses Maß an Schutz hat. Meiner Meinung nach hat dieser Ansatz der NASA geholfen, wirklich wichtige Arbeit zu leisten.

Für mich geht es bei Kultur um eine Reihe von Dingen. Der wichtigste Faktor ist die Führung: Führungskräfte legen die Werte der Organisation fest und definieren die Verhaltensweisen und Qualitäten, die Menschen innerhalb der Organisation erfolgreich machen. Wenn ich mir meine eigene Rolle als Leiter des Wissenschaftsprogramms anschaue, habe ich Regeln aufgestellt, die besagen, dass jeder Start ins All nicht nur erfolgreich sein muss, sondern auch eine neue Technologie einführen muss. Damit wollte ich sagen, dass ich Führungskräfte schätze, die neue Ideen haben und Dinge ausprobieren, auch wenn sie vielleicht nicht funktionieren.

Als ich anfing, bei der NASA zu arbeiten, änderte ich die Art und Weise, wie wir neue Missionen auswählten. Bis dahin war dies im Wesentlichen eine Risikodiskussion gewesen. Die Leute sagten: "Hier sind drei potenzielle Missionen, hier sind all die Dinge, die schief gehen könnten", und in neun von zehn Fällen wählten wir die Option mit dem geringsten Risiko. Mein Ansatz war es, eher wie ein Investor zu denken und eine Wertdiskussion zu führen: Was sind also neben den Risiken, was sind die potenziellen Vorteile? Ich sehe Risiko als eine Währung, um mehr Wert zu kaufen, und Risiko ist das, was es braucht, um wirklich innovative Dinge zu tun. Es ist wichtig zu verstehen, dass Scheitern ein Teil des Erfolgs ist.

Der Erfolg hängt davon ab, die richtigen Leute in Ihrem Unternehmen zu haben und sie zu entwickeln. Ich bin fest davon überzeugt, dass man nur dann einstellen sollte, wenn man eine vielfältige Pipeline von Kandidaten hat. Ich habe das von [dem Wirtschaftsnobelpreisträger] Daniel Kahneman entwickelte Verfahren verwendet [bei dem die Kandidaten nach einer kleinen Anzahl von Kriterien objektiv bewertet werden]. Wenn ich Leute einstellte, sprach ich nicht nur über ihre Stärken, sondern auch über die spezifischen Schwächen, die wir identifiziert hatten. Das Ziel war es, die Menschen zu ermutigen, Teams um sich herum aufzubauen, damit diese Schwächen ihr Verhalten nicht mehr beeinträchtigen.

Als ich zur NASA kam, fand ich viele Leute vor, die in den falschen Jobs waren. Zum Beispiel war der beste Bediener, den wir hatten, in einer strategischen Rolle, und ehrlich gesagt war er nicht sehr gut darin. Er wurde dann der Mann, der weltberühmt wurde, weil er der Manager der Mission zum Start des James-Webb-Weltraumteleskops war. Ebenso möchte ich keinen Verkäufer in einer Führungsposition – die Stärke eines Verkäufers liegt darin, positiv über ein Produkt zu sprechen, ohne die Schwächen und Herausforderungen wirklich zu betonen, und das ist für die Rolle völlig ungeeignet. Ich möchte, dass mein Vorgesetzter eine Person ist, die nachts aufwacht und über Probleme nachdenkt und die Schwächen transparent macht.

Die NASA war sehr erfolgreich, aber gleichzeitig ist sie eine Organisation, die nun schon viele Jahrzehnte alt ist. Ich würde sagen, dass die beiden Haupthindernisse für das Lernen der bisherige Erfolg und die Bürokratie sind. Organisationen, die in ihrem Bereich führend sind, können in eine Situation geraten, in der sie anfangen, sich gegenseitig auf die Schulter zu klopfen und vergessen, wie sie ihre strategischen Ziele nutzen sollen. Sie werden langsamer, weil sie so gut sind, und sie haben keine wirkliche Konkurrenz. Meiner Meinung nach vergleichen sich wahre Führungskräfte mit ihrem Potenzial, nicht mit ihren Kollegen.

Wahre Führungskräfte vergleichen sich mit ihrem Potenzial, nicht mit ihren Kollegen.

Und wie andere große Organisationen ist auch die NASA eine Bürokratie: Das bedeutet, dass Systeme und Prozesse geschaffen wurden, um die Dinge besser zu machen, aber sie verkalken. Es werden Prozesse eingeführt, die keinen Mehrwert schaffen, und am Ende verwenden Sie Technologie aus einer anderen Zeit. Die Nutzung neuer Technologien findet in den größten und erfolgreichsten Unternehmen nicht oft statt – sie kommt eher von Unternehmen, die um ihr Überleben kämpfen oder darum kämpfen, Spuren zu hinterlassen.

Wenn man auf die 1950er und 1960er Jahre zurückblickt, wurde das Apollo-Programm als regierungszentriertes Vertragsmodell entwickelt – und das ist kein Modell, das für die Zukunft funktionieren kann. Vor etwa 20 Jahren kamen wir an einen Punkt, an dem wir Raketen mit einem einzigen Unternehmen namens United Launch Alliance herstellten und starteten. Die billigsten Raketen kosteten rund 200 Millionen US-Dollar, sie konnten nicht so viele davon herstellen, und ehrlich gesagt waren sie nicht so zuverlässig.

Also beschlossen wir, kommerziellen Unternehmen die Möglichkeit zu geben, zu sehen, ob es einen Markt gibt – und das fiel mit einem Haufen junger reicher Männer zusammen, die sagten, dass sie ins All fliegen wollten – Leute wie Jeff Bezos, Elon Musk und Richard Branson. Die Regierung baute die Systeme, die es ihren Unternehmen ermöglichten, in den kommerziellen Startmarkt einzusteigen, und es war ein großer Erfolg. Im vergangenen Jahr startete Elon Musks SpaceX 96 Raketen, verglichen mit etwa 80er Jahren in China und etwa 10 in Europa, wo es immer noch ein Regierungsmodell gibt. Die Raketen, die wir früher für 200 Millionen US-Dollar gekauft haben, können wir jetzt auf dem freien Markt für 40 Millionen US-Dollar kaufen. All dies geschah, weil diese Unternehmer ihre Geschäftsinnovation auf die gesamte Struktur der Raketenstarts anwandten.

Die Regierung sollte den ersten Schritt tun und die Grenze der Ignoranz angreifen.

Eine gute Art, über die Rolle der Regierung nachzudenken, ist, dass sie den ersten Schritt tun und die Grenze der Unwissenheit angreifen sollte. Für ein Unternehmen wären die Risiken, die damit verbunden sind, zu groß. Die Regierung sollte auch aktive Prozesse schaffen und die gewonnenen Erkenntnisse an die Unternehmen weitergeben, die dann auf diesen ersten Innovationen aufbauen können. Das Einzige, worauf Sie achten müssen, ist, dass Sie kein staatliches Programm haben, das vollständig von einem einzigen Unternehmen abhängig ist – denn dann geht der Preis ins Unendliche. Sie wollen den Wettbewerb auf dem freien Markt, um sicherzustellen, dass der Steuerzahler ein gutes Geschäft macht. Aber im Allgemeinen ist der richtige Weg, dies zu tun, den Unternehmen zu übergeben, was sie besser können, und dies ist in der Regel nach einer, zwei oder drei Iterationen eines Produkts der Fall.