Chaîne de valeur: stabilité dans la crise

En fonction de son modèle d’affaires, chaque entreprise génère ses performances économiques dans un ou plusieurs secteurs partiels de la chaîne de création de valeur. Le modèle commercial individuel est influencé positivement par des modifications ciblées apportées à certaines étapes du processus. Cela améliore à la fois les performances et la compétitivité de l’entreprise et s’avère payant, notamment en temps de crise. Vous découvrirez dans l’article suivant les éléments auxquels il faut être attentif pour optimiser la chaîne de création de valeur.

La stratégie de production d’une PME compte parmi les domaines à potentiel d’amélioration élevé. Ici, l’essentiel est de trouver le bon mélange de fabrication interne (make) et d’approvisionnement externe (buy). Le passage à la stratégie «make» va habituellement de pair avec des investissements dans des ressources et des infrastructures. Si on met plutôt l’accent sur une stratégie «buy», il faut en général investir davantage dans la logistique et l’établissement de nouvelles relations avec des fournisseurs.

Les entreprises dont le niveau de création de valeur propre est élevé ont fondamentalement mieux résisté aux dernières crises.

La crise de 2020 s’est traduite pour de nombreuses PME suisses par des retards de livraison, une partie des marchandises étant achetées à l’international. Cela démontre clairement à quel point il est important d’échanger étroitement et en continu avec ses propres fournisseurs, pas seulement en temps de crise, pour relever de tels défis, notamment en intégrant les fournisseurs critiques suffisamment tôt dans la planification des besoins et en informant sur les ajustements correspondants. Cela vous permet de vous préparer en temps voulu aux fluctuations et d’assurer au mieux l’approvisionnement en matériel.

Échanger étroitement avec ses fournisseurs est tout aussi précieux lorsque des pénuries de liquidités se dessinent. Cela veille à la transparence requise lors de la recherche d’une solution pour régler les créances non soldées.

En fonction du volume d’achat considéré, un dédoublement ou une multiplication des sources d’approvisionnement, impliquant une collaboration avec deux fournisseurs ou plus, sont recommandés. Cette stratégie garantit un flux continu, minimise le risque de défaillance et renforce en outre le pouvoir de négociation.

Porter l’attention nécessaire au suivi de la clientèle permet de s’assurer un avantage concurrentiel décisif. L’échange actif avec les clients contribue à consolider le partenariat, à renforcer la fidélisation de la clientèle et à améliorer la planification de l’activité opérationnelle. Entretenir le dialogue avec des clients existants et potentiels permet de développer une profonde compréhension de leurs problèmes et des défis auxquels ils sont confrontés et d’être en mesure de faire un usage ciblé de ce savoir pour améliorer ses prestations ou ses produits. La conséquence réjouissante se manifeste sous forme de commandes et de ventes récurrentes. Notamment en temps de crise, les partenariats solides et les contrats existants se révèlent être des piliers essentiels. Cela permet par exemple, si le comportement de paiement d’un client se détériore, de prévenir des défauts de paiement grâce à une concertation intense.

Une large diversification aussi bien des secteurs d’activité que des clients est particulièrement avantageuse. Elle réduit le risque économique quand, par exemple, certains pays sont exposés à des aléas politiques, réglementaires ou conjoncturels.

Le modèle commercial devrait être réévalué et interrogé en continu.