Catena del valore: stabilità nella crisi

Un’impresa ottiene risultati economici a seconda del proprio modello di business in uno specifico settore o in diversi sottosettori della catena di creazione del valore. Il modello di business individuale viene influenzato positivamente grazie ad adattamenti mirati delle singole sezioni di processo. Questo aumenta sia il rendimento che la competitività dell’azienda e ripaga soprattutto in tempi di crisi. Nel seguente articolo scoprirete a cosa fare attenzione quando si ottimizza la catena di creazione del valore.

Tra i settori con un alto potenziale di ottimizzazione si annovera la strategia di produzione di una PMI. La chiave qui sta nel trovare il giusto equilibrio tra produzione interna (make) e acquisto esterno (buy). Una conversione alla strategia di produzione interna di solito si accompagna a investimenti in risorse e infrastrutture. Se invece ci si focalizza sulla strategia di acquisto esterno, in genere aumenta il dispendio a livello di logistica e per stabilire nuove relazioni con i fornitori.

Le aziende con un’alta creazione del valore propria hanno tendenzialmente superato meglio le recenti crisi.

Per molte PMI svizzere, la crisi del 2020 ha portato a delle difficoltà di fornitura, dato che una parte dei beni viene acquistata all’estero. È evidente che per padroneggiare tali sfide è importante avere uno scambio stretto e continuo con i propri fornitori, non solo in tempi di crisi. Questo include coinvolgere tempestivamente i fornitori critici nella pianificazione del fabbisogno e informarli riguardo agli adattamenti corrispondenti. In questo modo, i fornitori possono prepararsi per tempo alle fluttuazioni e garantire la migliore fornitura possibile di materiali.

Non meno prezioso è uno scambio stretto con i fornitori quando si delineano impasse di liquidità. Tale scambio fornisce la trasparenza necessaria nella ricerca di una soluzione per regolare i conti passivi aperti.

A seconda del volume di acquisto si raccomanda una strategia di approvvigionamento doppio o multiplo, che comporta la collaborazione con due o più fornitori. Questa strategia garantisce un flusso continuo di fornitura, riduce il rischio di inadempimento e rafforza anche la posizione negoziale.

Chi dedica l’attenzione necessaria alla cura dei clienti si assicura un vantaggio concorrenziale decisivo. Lo scambio attivo con la clientela contribuisce a rafforzare il partenariato, ad aumentare la fidelizzazione dei clienti e a migliorare la pianificabilità nelle attività operative. Chi mantiene un dialogo con i clienti esistenti e potenziali sviluppa una comprensione più profonda dei loro problemi e delle loro sfide ed è quindi in grado di utilizzare questa conoscenza in modo mirato per ottimizzare le proprie prestazioni o i propri prodotti, con la gradita conseguenza di ordini ricorrenti e fatturati. Specialmente in tempi di crisi, i partenariati stabili e i contratti esistenti si rivelano un pilastro portante. In caso di un peggioramento della gestione dei pagamenti del cliente, ad esempio, grazie a una buona concertazione è possibile evitare i mancati pagamenti.

Diversificare ampiamente sia gli ambiti commerciali sia i clienti è particolarmente vantaggioso. Riduce il rischio economico se, ad esempio, certi Paesi sono esposti a incertezze di tipo politico, normativo o congiunturale.

Il modello di business dovrebbe essere continuamente rivisto e messo in discussione.