Passare l’azienda alla prossima generazione

Con un tasso pari a circa il 60 percento, la successione aziendale interna alla famiglia è la forma più comune in Svizzera. Le imprese familiari si distinguono dalle società quotate in borsa e dalle imprese di proprietà del settore pubblico per il fatto che sono detenute a maggioranza da una famiglia e la proprietà attraversa le generazioni. Ciò influisce anche sul processo di successione.

Le persone proprietarie di imprese familiari preferiscono generalmente una successione interna alla famiglia, perché chi succede conosce già l’azienda e ha un legame forte verso l’attività e il personale. Ciò trasmette un senso di fiducia e sicurezza all’organico, ma anche a clientela e fornitori. Una soluzione successoria interna alla famiglia permette di preservare il patrimonio realizzato per le generazioni avvenire. Se i membri della famiglia che riprenderanno l’attività sono già attivi in azienda, sarà più facile trasferire il know-how e sarà possibile preservare le conoscenze interne. Possibilità di finanziamento flessibili come acconti della quota ereditaria e prestiti speciali per i membri della famiglia semplificano il trasferimento e assicurano la continuità.

A questi vantaggi si contrappongono però anche alcune sfide. Il processo di successione all’interno della famiglia è spesso più lungo rispetto a quello di altre soluzioni, come ad esempio la vendita al management (management buy-out, MBO) o la vendita a soggetti esterni (management buy-in, MBI). Poiché la pianificazione successoria richiede di affrontare temi che comportano un forte coinvolgimento emotivo – come l’equità, le capacità, il ruolo e le attività della generazione che succede – le famiglie tendono a rimandare la questione troppo a lungo. Effettivamente, le delusioni derivanti dal trasferimento di imprese a conduzione familiare possono avere degli strascichi anche a distanza di anni. Per evitare che ciò accada è necessario che il tema della successione venga affrontato per tempo.

Un’altra sfida riguarda il fatto che un cambio nella gestione aziendale rappresenta sempre un’opportunità unica per mettere in discussione l’assetto attuale e apportare nuovi stimoli. Tuttavia, in caso di successione interna alla famiglia, si tende a lasciare inalterate le strutture esistenti e a posticipare i necessari rinnovamenti. Oppure, il fatto che la nuova generazione apporti magari nuove idee può suscitare irritazione nella generazione precedente. Se il proprietario o la proprietaria che cede le redini dell’azienda mantiene un ruolo operativo, sussiste inoltre un elevato rischio di conflitto.

Un’impresa familiare rappresenta un progetto generazionale. Per garantire la riuscita della successione e facilitare il passaggio tra le generazioni, può essere utile una manifestazione d’intenti condivisa che stabilisca valori, obiettivi, strutture, regole e responsabilità. Tutto questo può essere inserito in una strategia familiare.

Una strategia familiare rafforza gli interessi finanziari e commerciali della famiglia attraverso direttive e obiettivi chiari. Inoltre, creando dei meccanismi volti a migliorare la comunicazione, contribuisce a evitare o a risolvere i conflitti. La strategia favorisce la coesione della famiglia, sostiene i membri della famiglia nello sviluppo dei loro talenti e semplifica il trasferimento alla generazione successiva di patrimoni e influenti reti sociali.

Gli organismi con un assetto solido in cui i membri della famiglia si incontrano e si consultano nell’ambito della strategia familiare possono essere di aiuto soprattutto nelle famiglie più numerose. L’assemblea familiare agisce come un parlamento che guida la famiglia. Può avere diverse forme e dimensioni e in genere rappresenta il principale organo direttivo. La costituzione di famiglia definisce i compiti dell’assemblea familiare e le disposizioni riguardanti membri, attività e riunioni. Tra i punti all’ordine del giorno delle riunioni dell’assemblea familiare ci sono lo scambio di informazioni aggiornate sull’intera impresa familiare, su importanti progetti aziendali, sulla situazione finanziaria e su progetti di famiglia, ad esempio nel campo della filantropia. Inoltre, l’assemblea discute l’orientamento generale dell’impresa familiare, guida gli interessi della famiglia ed elegge i membri del consiglio di famiglia.

Il consiglio di famiglia è il più importante organo decisionale per tutte le questioni familiari. I suoi membri vengono solitamente nominati o eletti dall’assemblea familiare. Il consiglio di famiglia ha il compito di mettere in atto le disposizioni della costituzione di famiglia rispettivamente della strategia familiare, di fornire consulenza e decidere su questioni familiari quali la formazione e il benessere, nonché di sviluppare principi guida per l’impegno nell’impresa familiare. Rappresenta il collegamento tra la famiglia e l’impresa familiare e amministra il budget per le attività di famiglia.

Se il cambio generazionale è alle porte, spesso il primo punto dell’agenda è concludere un FBO. A tal proposito, un contratto sociale stabilisce le regole per l’acquisto e la vendita di quote all’interno della cerchia di soci della famiglia. Queste regole dovrebbero essere concordate con tempestività prima che insorgano eventuali confitti. Di seguito si riportano alcuni aspetti fondamentali che è utile tenere in considerazione in un FBO.

1. Comunicazione e pianificazione tempestive: un FBO dura mediamente oltre sei anni. Una comunicazione aperta e sollecita all’interno della famiglia è quindi decisiva per evitare incomprensioni e conflitti. È importante coinvolgere precocemente tutte le parti interessate, tenendo conto dei loro desideri e delle loro preoccupazioni.
2. Valutazione dell’azienda: una valutazione dell’azienda professionale e obiettiva è indispensabile per stabilire un equo prezzo di acquisto per le quote. Per garantire la trasparenza, la valutazione può essere eseguita da periti o esperti contabili esterni.
3. Finanziamento: il finanziamento del buy-out può avvenire con vari mezzi, come ad esempio un acconto della quota ereditaria, un prestito a condizioni speciali per la famiglia e fonti di finanziamento esterne. È importante trovare una soluzione di finanziamento che sia accettabile e sostenibile per tutte le parti.
4. Contratto sociale e regole: un contratto sociale dettagliato, che stabilisca le regole per l’acquisto e la vendita di quote all’interno della cerchia di soci della famiglia, è di grande importanza. Questo contratto dovrebbe essere concordato con tempestività per definire direttive e processi chiari per le transazioni future.
5. Aspetti fiscali e di diritto successorio: è bene verificare con cura anche le implicazioni fiscali e legali di un FBO. Si tratta di un’operazione complessa che potrebbe richiedere l’assistenza di consulenti fiscali e avvocati per assicurare che il buy-out sia strutturato in maniera ottimale dal punto di vista tributario e sia giuridicamente inattaccabile.
6. Armonia familiare: il processo di FBO può avere un forte impatto emotivo. Per questo è importante instaurare dei meccanismi volti a risolvere i conflitti e garantire che tutti i membri della famiglia siano trattati allo stesso modo. Una moderazione o una mediazione neutrale può essere utile per smorzare le tensioni e preservare l’armonia familiare.
7. Prospettiva a lungo termine: un FBO non dovrebbe essere considerato solo come un atto finanziario o giuridico, ma anche come una decisione strategica che tiene conto della visione a lungo termine e dei valori familiari e aziendali. È importante che le persone che subentrano in azienda siano ben preparate e capaci di gestire con successo il futuro dell’impresa.
8. Sostegno e formazione continua: ai membri della famiglia che riprendono l’azienda dovrebbero essere offerti sostegno e i necessari percorsi di formazione per poter svolgere efficacemente la loro funzione. Ciò può comprendere forme di mentoring da parte dei membri della famiglia più esperti, corsi esterni, oppure il coinvolgimento di figure qualificate esterne.
   

Una strategia familiare non si limita solo a offrire un orientamento sulle modalità del passaggio, ma indica anche cosa fare se i potenziali successori non vogliono riprendere l’azienda e desiderano uscire dall’azienda familiare. I membri della famiglia che rimangono possono ad esempio liquidare coloro che vogliono uscire acquistando le loro quote. È comunque sempre utile ragionare accuratamente sulle regole di uscita. Devono essere adottate dalla famiglia di comune accordo e pensate per risultare eque e vantaggiose per tutti i soggetti coinvolti. Devono contribuire a evitare dannosi conflitti e a preservare l’unità familiare. La ripartizione dei valori patrimoniali, come immobili e aziende operative, può essere complessa. Se la famiglia è attenta a preservare e accrescere il proprio patrimonio tramite degli investimenti, forse non è consigliabile suddividerlo tra i membri della famiglia.

Spesso, ma non sempre, la soluzione migliore è un FBO. La vendita di tutta l’azienda o di parti di essa può a volte essere l’unica pratica opzione ragionevole quando la famiglia non riesce a trovare una base comune. Il ritiro dall’azienda rappresenta un punto di svolta importante spesso accompagnato da emozioni forti. Tuttavia, se la famiglia non riesce a raggiungere un accordo, la vendita è forse il modo migliore per proteggere il patrimonio ed evitare i conflitti.