10 domande sulla pianificazione successoria

Imprenditori e imprenditrici hanno molti ruoli: sono uomini e donne d’affari, madri o padri di famiglia, datori di lavoro e, non da ultimo, persone private. Per UBS è essenziale comprendere in modo ottimale le diverse sfaccettature e soddisfare al meglio le esigenze e le aspettative dei suoi clienti. Per questo motivo, non è solo uno specialista del settore della clientela commerciale a rispondere alle domande sul modo migliore di gestire una successione, ma vengono coinvolti anche un esperto del settore Wealth Planning e uno del Wealth Management. Questo approccio a 360 gradi migliora notevolmente il servizio di consulenza

1. Perché è meglio pensare prima al dopo?

Franco Frattura: Portare a buon fine un passaggio generazionale è un processo che richiede tempo. Pensare prima a quello che succederà dopo dà all’imprenditore la libertà e la flessibilità necessarie a plasmare il futuro attivamente, coinvolgendo per tempo le parti interessate e raccogliendone pareri e desideri.

Non solo l’imprenditore, ma anche la famiglia e l’azienda devono prepararsi alla successione. La realtà insegna però che la complessità degli aspetti emotivi, finanziari e giuridico-fiscali viene spesso sottovalutata. Per poter affrontare con successo questi temi impegnativi e garantire così il valore dell’impresa, il fattore tempo è di fondamentale importanza.

2. Quali sono le possibili opzioni?

Joachim Leonhartsberger: Prima di tutto, è importante pensare in termini di opzioni e capire bene le diverse varianti di successione. Che l’azienda resti in famiglia continua ad essere il desiderio più gettonato.

Se, per vari motivi, i possibili successori non possono o non vogliono subentrare in azienda, si può optare per altre soluzioni, come il management buyout o la vendita a terzi esterni, ad esempio a un imprenditore o a un investitore.

Franco Frattura: L’imprenditore deve essersi fatto un’idea chiara del tipo di successione che preferisce. Per garantire la continuità dei valori aziendali, l’opzione famiglia o management è quasi sicuramente la più indicata, mentre la cessione a terzi sarebbe la più appropriata per spuntare il prezzo di vendita più alto possibile.

3. Chi può aiutare nella preparazione?

Patrick Arnold: È importante che l’imprenditore possa parlare con una persona di fiducia di questo complesso argomento. Sovente si tratta del fiduciario con cui lavora da anni. Oltre che allo scambio di idee con il proprio fiduciario e il nostro consulente aziendale, consigliamo ai nostri clienti di parlare anche con i nostri specialisti in Corporate Finance, Wealth Planning e Wealth Management. Le conoscenze specifiche del fiduciario, unite alla vasta esperienza in materia successoria maturata sul campo dagli esperti, consentono di trovare una soluzione ottimale. Ossia una soluzione che ingloba, tenendoli in giusto conto, tutti gli aspetti di natura finanziaria, fiscale, giuridica, previdenziale e attuativa che una successione ben riuscita comporta.

4. Quali misure preparatorie si possono adottare per evitare possibili ostacoli?

Joachim Leonhartsberger: Fondamentali, prima di tutto, sono la preparazione emotiva dell’imprenditore e la comunicazione con i possibili successori. Tra le varie cose, l’imprenditore deve imparare a mollare le redini, definire il suo ruolo futuro, ascoltare le idee della famiglia e delle altre parti interessate, verificare l’idoneità del suo successore ed elaborare un piano B. Un processo impegnativo, a volte anche spiacevole, ma che se iniziato per tempo e percorso con serietà può evitare brutte sorprese in seguito.

Franco Frattura: Oltre a questi aspetti emotivi e alle questioni finanziarie, occorre chiarire anche le questioni strutturali. Tra queste figurano la separazione del patrimonio privato da quello aziendale, la razionalizzazione e magari anche l’adeguamento della governance e la liberazione in tempo utile del patrimonio non operativo.

5. Che cosa significa in termini concreti?

Patrick Arnold: In ultima analisi, a livello di bilancio e di struttura l’impresa va preparata in modo ottimale alla cessione. Un’azienda con un bilancio «pesante», ad esempio, è difficile da cedere, ma anche da finanziare da parte del successore. A un successore interessano in primo luogo l’attività operativa e la redditività futura e meno a quanto ammonta il patrimonio non operativo messo a bilancio (liquidità eccedente, immobili, titoli, ecc.). Ciò significa che l’imprenditore deve pensare per tempo alla strategia da adottare in fatto di salario proprio e dividendi e trasferire i beni patrimoniali aziendali nel suo patrimonio privato. Per limitare l’onere fiscale di questa operazione, è inoltre opportuno esaminare anche la soluzione previdenziale in essere. Un’attenta preparazione permette anche di evitare i trabocchetti fiscali. Nel caso ideale, la cessione permette addirittura di realizzare un utile di capitale esentasse.

6. Quali sono gli aspetti privati da prendere in considerazione?

Franco Frattura: E’tipico ritrovare una quantità eccessiva di valori patrimoniali concentrata in azienda. In tal caso, è importante pensare per tempo alle possibilità di diversificazione e alla creazione di patrimonio privato e previdenziale.

Patrick Arnold: Gli aspetti legali privati, come ad esempio la stipula di un contratto matrimoniale/patto successorio o la stipula di un contratto di previdenza, sono ulteriori premesse fondamentali per il processo di cessione. Senza queste precauzioni, un imprevisto qualsiasi può far fallire anche il progetto di ricambio generazionale meglio pianificato o addirittura mettere a repentaglio la continuità dell’impresa.

7. Esiste un procedimento standard di pianificazione successoria?

Franco Frattura: Ogni successione è di per sé unica, e proprio per questo ciascuna esige la messa a punto di una soluzione specifica e richiede un accompagnamento individuale. Non esiste una soluzione brevettata, semplice e rapida.

8. Qual è il valore di un’impresa? Come si può determinarlo?

Joachim Leonhartsberger: La questione del valore dell’impresa è di fondamentale importanza praticamente in ogni cessione. Allo stesso tempo, determinarlo è un esercizio estremamente impegnativo. Mentre spesso l’imprenditore, oltre ai fattori oggettivi, attribuisce inconsciamente un valore emotivo alla sua azienda, il successore guarda soprattutto alla redditività. L’esperienza dimostra che questi due approcci non sono facili da conciliare. Una valutazione obiettiva del valore da parte di un professionista di Corporate Finance è spesso efficace e fornisce una solida base per ulteriori discussioni e trattative con il potenziale successore.

9. Quando un’impresa è ben preparata al passaggio generazionale?

Patrick Arnold: È importante che il proprietario si stacchi gradualmente dalle sue responsabilità e dai suoi compiti operativi. Ad esempio, delegando i contatti con clienti e fornitori o passando per tempo il proprio know-how al suo successore. Detto altrimenti: se l’impresa continua a operare con successo anche senza la presenza del titolare significa che è preparata in modo ottimale per la successione. Non di rado comunque si chiede all’imprenditore – e nel caso di vendita a terzi si tratta spesso di una clausola vincolante – di rimanere in azienda per un certo periodo di tempo dopo la cessione.

10. Le trattative individuali con un possibile acquirente sono più efficienti e fruttuose?

Joachim Leonhartsberger: Le discussioni riguardanti una cessione sono spesso il risultato di un contatto diretto con una parte interessata. È comprensibile che un imprenditore preferisca concentrarsi su quello che potenzialmente ritiene il successore ideale e trascuri altre opzioni. In alcuni casi, trattative dirette con un solo interlocutore possono costituire un approccio appropriato. Ciò vale in particolare quando l’imprenditore dà importanza a criteri diversi da un prezzo di vendita elevato. Tuttavia, se l’intenzione è quella di vendere al miglior prezzo possibile, allargare la ricerca a più acquirenti potenziali è solitamente il metodo più efficace.

Patrick Arnold: Va aggiunto che l’imprenditore deve avere ben presente che il fallimento di una negoziazione individuale può, nella peggiore delle ipotesi, riportare il processo di successione al punto di partenza e che andranno trovate e valutate nuove opzioni. I consulenti M&A possono preparare, accompagnare e completare con successo queste importanti fasi della cessione di un’impresa. Grazie alla nostra esperienza e alla nostra rete di acquirenti idonei nonché di esperti interni ed esterni, siamo infatti in grado di consigliare ogni imprenditore in modo mirato.