Questioni strategiche: come le PMI approfittano di un’analisi della situazione

In molte PMI la pianificazione strategica viene trascurata. È imbarazzante ammetterlo, ma non sorprende che molti imprenditori e imprenditrici si comportino così, sebbene siano consapevoli della necessità di pianificare il futuro della loro azienda. Che non lo facciano è nella natura delle cose: nelle PMI di piccole e medie dimensioni, infatti, gli imprenditori e le imprenditrici sono fortemente assorbiti dall’attività quotidiana, tanto da non riuscire nemmeno a preoccuparsi della strategia.

Molti di loro provano rimorsi di coscienza per il fatto di trascurare la pianificazione strategica aziendale, ma hanno imparato a convivere con i sensi di colpa. Tuttavia, i sensi di colpa non possono sostituire la strategia. Anche il perfezionismo con cui si ambisce a sviluppare un masterplan geniale e perfetto è altrettanto controproducente. Inoltre, tutti i giorni le PMI si confrontano costantemente con questioni che comportano conseguenze strategiche, come mostra il seguente esempio tratto dalla nostra attività quotidiana di consulenza.

Poco tempo fa il titolare di un caseificio che produce specialità ci raccontava che ora deve anche cercare approvvigionamenti di corrente elettrica sul libero mercato, cosa che gli richiede circa un’ora di tempo tutti i giorni. Tuttavia, per chilowatt continua a pagare circa cinque volte tanto rispetto ad aprile 2022, e con il suo lavoro non riesce più a coprire i costi. Il suo piano di investimento strategico prevedeva la sostituzione di tre vecchie caldaie con cinque nuove dotate di maggiore efficienza energetica. Ora invece il suo capitale di investimento gli serve per pagare la bolletta dell’energia elettrica.

Le fasi di consolidamento sono presenti in ogni settore, e le ripercussioni variano da un comparto all’altro. Tra i fattori rientrano tra l’altro i cicli congiunturali e di mercato, nonché gli sviluppi di natura tecnologica, normativa, geopolitica o demografica. Per quanto diverse siano le cause, gli effetti sono simili e sembrano seguire sempre lo stesso copione: troppi attori, sovraccapacità, margini troppo ridotti, rinvio degli investimenti. Si verificano le prime acquisizioni aziendali, in parte innescate dal rinvio delle soluzioni per la successione.

Segue poi una reazione a catena con acquisizioni, fallimenti e cessazioni di attività. Alla fine, spesso rimangono solo alcune grandi aziende insieme a specialisti e produttori di nicchia. Il risanamento strutturale risolve il blocco dell’innovazione, le nuove generazioni di tecnologie aumentano la produttività, ma non la domanda. L’eccesso di capacità provoca una guerra dei prezzi e i margini si erodono. Dopo qualche tempo le acque si calmano e il mercato torna a stabilizzarsi.

In tali fasi di consolidamento le opzioni che vi si presentano sono solo tre.

Supponiamo che consultiate regolarmente i brevetti appena rilasciati per tenervi aggiornati sulle innovazioni tecnologiche. Non vi interessano tanto gli ulteriori sviluppi dei procedimenti esistenti, bensì le innovazioni dirompenti, ossia le invenzioni che sono fondamentalmente nuove e possono potenzialmente cambiare il vostro settore o l’intera industria.

Esempi di simili balzi tecnologici sono i CD, i LED, le fotocamere digitali, i laser, gli smartphone o il transistor, senza il quale non esisterebbero i computer odierni. Immaginiamo quindi che vi imbattiate in un brevetto per un procedimento completamente nuovo. Benché provenga dalla tecnica medicale, si può applicare anche all’industria meccanica e porterebbe a un rimescolamento delle carte nel vostro settore. Volete cogliere l’opportunità e contattate l’inventore, una grande impresa coreana. Per il vostro primo incontro sviluppate tre possibili linee di azione.

Supponiamo che la vostra PMI operi in un settore energivoro. Vi attendete che il legislatore emani provvedimenti per accelerare l’abbandono dei combustibili fossili. I vostri costi energetici ne risulterebbero quintuplicati e non potreste più coprire i costi di produzione. Attraverso un dialogo strategico svilupperemo insieme a voi tre opzioni per il caso in cui il legislatore intervenga effettivamente.

Non conduciamo l’analisi della situazione sotto forma di monologo, né vi presentiamo l’unica soluzione giusta. Preferiamo farvi domande su domande fino a quando non abbiamo compreso la vostra posizione, la vostra situazione e le vostre prospettive. Poiché la vostra azienda e le vostre sfide vengono osservate da punti di vista diversi, il vostro e il nostro, voi dall’interno e noi dall’esterno, la soluzione spesso si evince dalle risposte che fornite alle nostre domande.

Per noi il dialogo strategico non consiste nello sviluppare insieme a voi una strategia imprenditoriale a tutto campo. Il nostro approccio è essenzialmente pragmatico: guardare insieme al futuro, prevedere in anticipo i potenziali sviluppi e delineare delle possibili linee di azione strategiche. Come banca, studiamo anche le conseguenze finanziarie e le possibilità di finanziamento, affinché anche voi possiate valutare la fattibilità economica delle vostre opzioni.

Assistendo PMI operanti nei settori più disparati, un’analisi della situazione è sempre anche un ampliamento degli orizzonti. Spesso, quando vi trovate ad affrontare simili sfide, vi occorre un approccio diverso per risolvere il problema. Dagli spunti provenienti dall’esterno possono talvolta nascere proposte di soluzione non solo funzionali, ma anche innovative.