Qu’est-ce que les chefs d’entreprise peuvent apprendre de l’exploration spatiale ?

Le lien entre la réalisation d’un lancement de fusée réussi et la gestion d’une entreprise leader sur le marché n’est peut-être pas immédiatement apparent. Mais une grande partie de l’approche qui a permis à la NASA de rester à la pointe de l’ingénierie aérospatiale depuis plus de 60 ans peut tout aussi bien s’appliquer aux entreprises du secteur privé. La philosophie de l’organisation se caractérise par une volonté d’apprendre – de ses erreurs comme de ses réussites – une culture qui encourage et récompense la prise de risque, et une compréhension de l’importance de la diversité de pensée.

De 2016 à 2022, Thomas Zurbuchen, actuellement à la tête de l’initiative spatiale à l’EPF de Zurich, a été administrateur associé de la direction des missions scientifiques de la NASA. Nous nous sommes entretenus avec le Dr Zurbuchen sur la manière dont les entreprises peuvent intégrer leur propre culture de l’innovation et assurer leur succès à long terme.

L’approche de la NASA consiste à fixer un objectif ambitieux, puis à réunir une équipe diversifiée de parties prenantes pour atteindre cet objectif. L’une des plus grandes forces de la NASA réside dans l’accompagnement de ce projet depuis l’idée jusqu’au lancement, puis à l’exploitation – et je pense qu’il y a un certain nombre de leçons qui en découlent qui peuvent également être appliquées dans le monde de l’entreprise.

Tout d’abord, il est très important de se fixer de grands objectifs. À la NASA, cette échelle d’ambition est la raison d’être de l’organisation, mais les entreprises qui veulent survivre – et en fait, prospérer – dans un environnement changeant et difficile doivent faire de même. Deuxièmement, il est utile de comprendre que l’unité de changement ou l’unité de réussite au sein d’une entreprise n’est pas l’individu mais l’équipe – et, idéalement, une équipe diversifiée. Cela signifie que vous avez des gens d’horizons différents et même de différentes parties du monde qui apportent leurs forces respectives.

Le troisième élément consiste à mettre en place des processus et des systèmes qui peuvent intégrer tout ce que l’organisation a appris sur une période de plusieurs années. Si vous y parvenez, la prochaine mission ou le prochain grand projet aura probablement plus de succès car il s’appuiera sur les leçons et l’expérience des missions ou projets précédents.

La NASA est conçue pour prendre des risques, il y a donc un véritable alignement de l’autorité et de la responsabilité dans l’ensemble de l’organisation. Prenons l’exemple de mon travail : j’avais 130 missions et j’étais personnellement responsable de savoir si nous faisions une mission, quelle était exactement cette mission, si nous passions de la phase de conception à la phase de construction et si nous étions prêts à être lancés.

Comme je viens de le dire, il y a beaucoup de gens dans l’équipe avec des points de vue différents. Mais en fin de compte, une seule personne prend une décision, et c’est cette personne qui sera blâmée si la décision est mauvaise. L’équipe apporte donc l’idée, mais ce concept de véritable responsabilité permet à l’équipe de prendre des risques parce qu’elle bénéficie d’un certain degré de protection. À mon avis, cette approche a aidé la NASA à faire un travail vraiment important.

Pour moi, la culture, c’est un certain nombre de choses. Le facteur le plus important est le leadership : les leaders définissent les valeurs de l’organisation et définissent les comportements et les qualités qui font le succès des gens au sein de l’organisation. En ce qui concerne mon propre rôle dans la gestion du programme scientifique, j’ai établi des règles selon lesquelles chaque lancement dans l’espace devait non seulement être réussi, mais aussi introduire une nouvelle technologie. C’était une façon de dire que j’apprécie les leaders qui proposent de nouvelles idées et essaient des choses, même si elles ne fonctionnent pas.

Quand j’ai commencé à travailler à la NASA, j’ai changé la façon dont nous sélectionnions les nouvelles missions. Jusque-là, il s’agissait essentiellement d’une discussion sur les risques. Les gens ont dit : « Voici trois missions potentielles, voici toutes les choses qui pourraient mal tourner », et neuf fois sur 10, nous avons choisi l’option la moins risquée. Mon approche consistait à penser davantage comme un investisseur et à avoir une discussion sur la valeur : en plus des risques, quels sont les avantages potentiels ? Je vois le risque comme une monnaie pour acheter plus de valeur, et le risque est ce qu’il faut pour faire des choses vraiment innovantes. Il est important de comprendre que l’échec fait partie du succès.

Le succès dépend de la présence des bonnes personnes au sein de votre organisation et de leur développement. Je crois fermement qu’il ne faut embaucher que lorsque vous avez un pipeline diversifié de candidats. J’ai utilisé le processus mis au point par Daniel Kahneman [économiste lauréat du prix Nobel] [qui consiste à noter les candidats objectivement sur un petit nombre de critères]. Lorsque j’embauchais des gens, en plus de parler de leurs forces, je discutais des faiblesses spécifiques que nous avions identifiées. L’objectif ici était d’encourager les gens à construire des équipes autour d’eux-mêmes afin que ces faiblesses n’affectent plus leur comportement.

Quand j’ai rejoint la NASA, j’ai trouvé beaucoup de gens qui n’occupaient pas les bons postes. Par exemple, le meilleur opérateur que nous avions dans notre personnel occupait un rôle stratégique et, franchement, il n’était pas très bon dans ce domaine. Il est ensuite devenu l’homme qui est devenu mondialement célèbre parce qu’il était le directeur de la mission de lancement du télescope spatial James Webb. De même, je ne veux pas d’un commercial à un poste de manager – la force d’un commercial réside dans le fait de parler d’un produit de manière positive sans vraiment mettre l’accent sur les faiblesses et les défis, et qui est totalement inadapté au rôle. Je veux que mon manager soit quelqu’un qui se réveille la nuit en pensant à des problèmes et qui est transparent sur ses faiblesses.

La NASA a connu beaucoup de succès, mais en même temps, c’est une organisation qui a maintenant plusieurs décennies. Je dirais que les deux principaux obstacles à l’apprentissage sont les succès antérieurs et la bureaucratie. Les organisations qui sont des leaders dans leur domaine peuvent se retrouver dans une situation où elles commencent à se féliciter et à oublier comment utiliser leurs objectifs stratégiques. Ils ralentissent parce qu’ils sont si bons et qu’ils n’ont pas de véritable concurrence. À mon avis, les vrais leaders se comparent à leur potentiel, pas à leurs pairs.

Les vrais leaders se comparent à leur potentiel, pas à leurs pairs.

Et comme d’autres grandes organisations, la NASA est une bureaucratie : cela signifie que des systèmes et des processus ont été créés pour améliorer les choses, mais qu’ils se calcifient. Des processus sont introduits qui n’apportent pas de valeur ajoutée, et vous finissez par utiliser une technologie d’une autre époque. Tirer parti des nouvelles technologies ne se produit pas souvent dans les entreprises les plus grandes et les plus prospères – il a tendance à provenir d’entreprises qui luttent pour leur survie ou qui se battent pour laisser une marque.

Dans les années 1950 et 1960, le programme Apollo a été créé comme un modèle d’entrepreneur centré sur le gouvernement – et ce n’est pas un modèle qui peut fonctionner pour l’avenir. Il y a environ 20 ans, nous en sommes arrivés à un point où nous fabriquions et lancions des fusées avec une seule société appelée United Launch Alliance. Les fusées les moins chères coûtaient environ 200 millions de dollars, ils ne pouvaient pas en fabriquer autant et, franchement, elles n’étaient pas très fiables.

Nous avons donc décidé de donner des opportunités à des entités commerciales pour voir s’il y avait un marché – et cela a coïncidé avec un groupe de jeunes riches qui ont dit qu’ils voulaient aller dans l’espace – comme Jeff Bezos, Elon Musk et Richard Branson. Le gouvernement a construit les systèmes qui ont permis à ses entreprises d’entrer sur le marché du lancement commercial, et ce fut un énorme succès. L’année dernière, SpaceX d’Elon Musk a lancé 96 fusées, contre environ 80 pour la Chine et environ 10 en Europe, qui dispose toujours d’un modèle gouvernemental. Les fusées que nous achetions pour 200 millions de dollars, nous pouvons maintenant les acheter sur le marché libre pour 40 millions de dollars. Tout cela s’est produit parce que ces entrepreneurs ont appliqué leur innovation commerciale à l’ensemble de la structure des lancements de fusées.

Le gouvernement devrait faire le premier pas et s’attaquer à la frontière de l’ignorance.

Une bonne façon de penser au rôle du gouvernement est qu’il devrait faire le premier pas et s’attaquer à la limite de l’ignorance. Pour une entreprise, les risques encourus en faisant quelque chose comme ça seraient trop grands. Le gouvernement devrait également créer des processus actifs et transmettre les leçons apprises aux entreprises, qui peuvent ensuite s’appuyer sur cette innovation initiale. La seule chose à laquelle vous devez faire attention, c’est que vous n’avez pas un programme gouvernemental qui dépend entièrement d’une seule entreprise – car alors le prix ira à l’infini. Il faut de la concurrence sur le marché libre pour s’assurer que le contribuable fait une bonne affaire. Mais, d’une manière générale, la bonne façon de le faire est de confier aux entreprises ce qu’elles font le mieux, et c’est généralement après une, deux ou trois itérations d’un produit.