Für die Kunden da sein – ganz gleich, von wo wir arbeiten

Die Pandemie zwang viele Menschen, ihre Arbeitsweise drastisch zu ändern. Für UBS bedeutete dies, fast vollständig auf Telearbeit umzustellen: Mehr als 95 Prozent der Mitarbeitenden konnten bereits zu Beginn der Pandemie von zu Hause aus arbeiten, darunter auch die Kundenberater.

Da wir die Möglichkeiten von Telearbeit erkannten, möchten wir unseren Mitarbeitenden nun die Flexibilität bieten, sowohl im Homeoffice als auch im Büro zu arbeiten, sofern ihre Rolle und ihr Standort dies zulassen. Für die Kunden baut dieses hybride Arbeitsplatzmodell auf dem Erfolg der Televertriebs- und -beratungsangebote (Remote Sales & Advice) auf, die zu Beginn der Pandemie auf dem Schweizer Heimmarkt rasch ausgebaut wurden. Zudem können Kunden wählen, wie sie mit dem Unternehmen interagieren, und sie erhalten gleichzeitig eine erstklassige hochwertige Beratung, unabhängig davon, wo sich ihr Kundenberater befindet.

Wir konzentrieren uns darauf, auf Basis unseres hybriden Modells unser Kundenversprechen zu erfüllen. Unter anderem untersuchen wir, wie wir effiziente und effektive virtuelle Sitzungen organisieren, neue Wege für den Kontakt mit Neukunden einschlagen und sowohl virtuell als auch persönlich vertrauensvolle Kundenbeziehungen auf- und ausbauen sowie Möglichkeiten für flexiblere Arbeitszeiten schaffen können. Damit die Umsetzung eines hybriden Arbeitsplatzmodells langfristig erfolgreich ist, müssen wir agil und sorgfältig vorgehen und gleichzeitig Faktoren wie Regulierung, Risiko und Produktivität berücksichtigen.

Digitale Interaktionen bieten im Vergleich zu persönlichen Besprechungen andere und sogar weitere Vorteile, denn sie regen zu innovativerem Denken an und gewähren Kunden und Mitarbeitenden mehr Flexibilität. Dieser Aspekt des Hybridmodells ist sicherlich wertvoll. Dennoch darf die Bedeutung persönlicher Interaktion nicht unterschätzt werden. Sie wird eine wichtige Komponente unserer Beziehungen bleiben, und zwar sowohl intern als auch mit unseren Kunden.

David James, Head Global Banking UK, Malcolm Gordon, Head UK Institutional Client Coverage, und Mitglieder ihrer Teams erläuterten, wie uns ein ausgewogener Ansatz hilft, sowohl die Bedürfnisse der Mitarbeitenden als auch des Unternehmens zu erfüllen und uns zu einer noch agileren Organisation weiterzuentwickeln.

Die Teams von David James und Malcolm Gordon arbeiteten vor der Pandemie ausschliesslich im Büro und zählten zu den vielen, für die der Ausbruch der Pandemie ein Systemschock war.

"Mein Team besteht aus 40 Personen, bei denen es sich wegen der Beschaffenheit des Investment-Banking-Geschäfts vor allem um erfahrene Mitarbeitende handelt", erklärt David James. "Im Homeoffice arbeiten zu müssen, hat uns sicherlich aufgeschlossener gemacht für alternative Arbeitsweisen. Wir haben viel darüber diskutiert, welche Vorgehensweise für uns und unsere Kunden geeignet sei, sobald es nicht mehr notwendig war, von zu Hause aus zu arbeiten."

Im Homeoffice arbeiten zu müssen, hat uns sicherlich aufgeschlossener gemacht für alternative Arbeitsweisen.

Ein weiterer wichtiger Aspekt war seiner Meinung nach, anzuerkennen, dass dies für alle Beteiligten Neuland war: Weder Mitarbeitende noch Kunden wussten, wie man offiziell in einem Hybridmodell arbeitet. Und wie üblich gab es Phasen, in denen Optionen ausgetestet und Fehler gemacht wurden, in denen man aber auch erkannt hat, dass es durchaus Dinge gibt, die funktionieren könnten – und zwar für beide Seiten.

"Zur Entscheidung, wie unsere Arbeitsbedingungen bei der Rückkehr ins Büro 2021 aussehen sollten, haben wir uns als Team zusammengesetzt – als das ohne Gefährdung möglich war – und uns auf ganz menschlicher Ebene unterhalten. Vor allem haben wir anhand unserer Erfahrungen aus dem Lockdown 2020 darüber gesprochen, was funktioniert und was nicht", erläutert er. "Diese Gespräche waren wirklich konstruktiv: Man konnte fast spüren, dass wir nach jedem Treffen den Optionen, die jetzt und in Zukunft tatsächlich funktionieren, etwas näherkamen. Alle waren sich einig, dass – ganz gleich, was wir machten – eine Bedingung erfüllt sein musste: die Verbesserung des Kundenerlebnisses von UBS."

Ich musste lernen, meinem Team in einer Weise zu vertrauen, wie es bisher nie erforderlich war.

Bei Malcolm Gordons Team waren die Probleme – und die Dynamik – anders.

"Wir sind nur zu fünft und sitzen in einer grösseren Kundenbetreuungsabteilung, wo wir Asset-Management-Dienstleistungen für die Kunden erbringen. In gewisser Weise ist es für kleinere Teams leichter, Entscheidungen zu treffen. Andererseits kann es aber auch schwieriger sein, weil alles und jeder sichtbarer sind", sagt Malcolm Gordon. "Ich musste lernen, meinem Team in einer Weise zu vertrauen, wie es bisher nie erforderlich war. In einem kleineren, eng verbundenen Team im Büro hat man ja einen Überblick über das, woran die Leute gerade arbeiten, einfach weil man an ihnen vorbeigeht oder Gespräche mit anhört. Das ist natürlich viel einfacher, als wenn alle zu Hause sind. Wenn man diese Möglichkeit nicht hat, bedeutet das allerdings nicht, dass die Dinge ins Stocken geraten können, weil die Kunden ja weiterhin betreut werden müssen und das Geschäft weiterlaufen muss."

"Eines würde ich ganz klar sagen: Der Witz ‹Arbeitest du gerade im Homeoffice? Dann geniesse deinen freien Tag!› ist zweifellos keiner mehr."

Wie bei allen guten Plänen zeigt sich nicht auf dem Papier, sondern in der Realität, ob sie tatsächlich funktionieren. Für David James und sein Team bedeutet dies, vor allem ihr Zeitmanagement abzustimmen.

"Wenn wir ins Büro gehen, versuchen wir, alle an denselben Tagen zu gehen. Wir planen eher den Dienstag, Mittwoch und Donnerstag ein und halten Montag und Freitag tendenziell für andere Sachen frei", erklärt er. "Ganz anders ist es jetzt mit der Arbeit abends. Früher sassen wir beispielsweise lange im Büro an unseren Schreibtischen und warteten auf Antworten auf unsere E-Mails. Jetzt sehe ich keinen Grund dafür, warum diese Arbeit zu Hause nicht in verdichteterer Form erledigt werden kann – nachdem wir die Wartezeit für unseren Heimweg genutzt haben."

Der Fokus liegt weiterhin darauf, für Gespräche mit unseren Kunden zur Verfügung zu stehen und ihre Fragen zu einem Zeitpunkt zu beantworten, der ihnen passt, entweder tagsüber oder abends, in einem Zeitfenster, das für beide günstig ist.

"Man muss eindeutig ein Gleichgewicht zwischen Flexibilität und Beibehaltung einer gewissen Struktur finden", stimmt George Dracup aus David James Team zu. "Ich sehe die Vorteile der Anwesenheit im Büro und auch das starke Interesse, einen Teil der Struktur und Teamkultur zurückzubekommen, die man hat, wenn alle an einem Ort sind. Genauso froh bin ich aber über eine gewisse Flexibilität, vor allem wenn es darum geht, lange Arbeitszeiten manchmal flexibler zu gestalten."

Man muss eindeutig ein Gleichgewicht zwischen Flexibilität und Beibehaltung einer gewissen Struktur finden.

Für Malcolm Gordon stand die Aufrechterhaltung des Teamgeistes trotz räumlicher Trennung ganz oben auf der Tagesordnung.

"Während des ersten Lockdowns begannen wir, jeden Morgen ein Gruppentreffen zu veranstalten. Das haben wir nach der Rückkehr ins Büro beibehalten, damit sich keiner ausgeschlossen fühlt, ganz egal, von wo aus er gerade arbeitet. Da können wir dann die nötigen Fragen stellen, bevor jeder wieder von seiner Alltagsroutine vereinnahmt wird", erklärt er. "Zwei der Teammitglieder stiessen während des Lockdowns zu uns. Daher versuchten wir, uns zusätzlich zum Gruppentreffen persönlich zu treffen, sobald wir sie auf angemessene Weise im Team begrüssen konnten."

James Rogers war einer von ihnen.

"Ich begann im Juli 2020, nachdem ich das Stellenangebot im März angenommen hatte. Natürlich war ich anfangs ausschliesslich im Homeoffice tätig", sagt er. "In meinem vorherigen Job habe ich viele Kontakte geknüpft, also versuchte ich, das auch virtuell zu machen. Der Morning Call als Mix aus Arbeit und sozialem Kontaktpunkt hat mir sehr geholfen, das Team kennenzulernen."

"Eines ging meiner Meinung nach virtuell wahrscheinlich rascher, als es im Büro der Fall gewesen wäre: Ich habe ganz am Anfang eine grössere Vielfalt von Produkten schneller kennengelernt, weil die Kollegen die Gelegenheit genutzt haben, ausführliche Einführungsgespräche zu führen, anstatt einfach beim Vorbeigehen im Büro nur kurz ‹Hallo› zu sagen."

Während des ersten Lockdowns begannen wir, jeden Morgen ein Gruppentreffen zu veranstalten. Das haben wir nach der Rückkehr ins Büro beibehalten, damit sich keiner ausgeschlossen fühlt, ganz egal, von wo aus er gerade arbeitet.

"Eine der grössten Herausforderungen für mich persönlich war es, sicherzustellen, dass jeder mit den Regelungen für die Rückkehr ins Büro zufrieden ist", so Malcolm Gordon. "Einige der Teammitglieder zögerten zurückzukommen, als mitgeteilt wurde, dass das möglich war. Daher haben wir die Rückkehr aufgeschoben, bis alle dazu bereit waren, damit wir mit diesem neuen Ansatz der Zusammenarbeit beginnen konnten."

Vom Umgang mit Kommentaren dazu, warum andere nicht im Büro sind, bis hin zu Erwartungen bezüglich der Verfügbarkeit: Die Umstellung von Homeoffice für alle Mitarbeitenden zur Rückkehr einiger – oder gar aller – ins Büro war gewöhnungsbedürftig. Angesichts der erneut veränderten Zeitpläne wurde die Idee, dass jeder während derselben "üblichen" Arbeitszeiten anwesend sein sollte, hinterfragt, und zwar in allen Aspekten von Teamgesprächen bis hin zu Kundenveranstaltungen.

"Meiner Meinung nach ist Kommunikation, das heisst eine fast schon überkompensierende Kommunikation an Ihr Team und Ihre Kunden, wo Sie sind und wann Sie in der Woche verfügbar sind, unerlässlich, damit alles reibungslos abläuft", fügt David James an.

Logistik und Gespräche innerhalb des Teams machen zwar einen Grossteil der Arbeit im Hybridmodell aus, sie sind jedoch nur eine Seite des Ganzen. Da die Mitarbeitenden seltener im Büro und somit auch seltener für persönliche Gespräche verfügbar waren, mussten sich auch Kunden und Prospects anpassen.

"Als klar war, dass die Situation länger als nur einige Wochen dauern würde, explodierten die Kundenaktivitäten nahezu", sagt Malcolm Gordon. "Inzwischen haben sich die Kunden vielleicht an ihre eigene hybride Arbeitsweise gewöhnt und persönliche Treffen sind in den meisten Fällen möglich. Dennoch nimmt die Zahl der virtuellen Konferenzen eindeutig stetig zu und die Kunden sind weniger bereit, nur für ein Meeting in ihr oder unser Büro zu kommen."

Die Pandemie war in vielen Aspekten unvorhersehbar – nicht zuletzt die Dinge, von denen wir überhaupt nicht wussten, dass wir uns jemals Gedanken darüber machen müssen. In beiden Teams gab es Überraschungen, als sie sich immer wieder an die neue Normalität anpassten.

"Zuerst überraschte mich, dass ich nicht vorhersehen konnte, was die Leute in Bezug auf ihre Arbeitsbedingungen tun werden!", sagt David James lachend.

"Überrascht haben mich zudem jene, die ins Büro kommen wollten, und auch jene, die nicht kommen wollten ... Man kann zum Beispiel nicht unbedingt Schlüsse ziehen aus dem, was man über jemanden weiss", stimmt George Dracup zu.

"Ganz ernsthaft: Die Tatsache, dass das Hybridmodell für uns und unsere Kunden so gut funktioniert, ist zu einem gewissen Grad eine angenehme Überraschung – und eine, die hoffentlich anhält", fügt David James an.

"Meiner Meinung nach ist Flexibilität auf beiden Seiten das Allerwichtigste", so Malcolm Gordon. "Es geht darum, zu entscheiden, was für einen am besten funktioniert, aber auch was am besten für das Unternehmen funktioniert, und sich dann in der Mitte zu treffen."

"Am meisten hat mich überrascht, wie sich mein Kleidungsstil geändert hat", fügt er hinzu. "Früher kam ich in Anzug und Schlips, heute kleide ich mich je nachdem, was für den Tag vorgesehen ist, wesentlich legerer. Die allgemeine Veränderung des Dresscodes, die viele von uns aufgrund der Arbeit im Homeoffice erlebt haben, ist ein kleiner Aspekt, aber dennoch symbolisch bedeutend."